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供应链整合是指什么 供应链是什么

供应链整合是指什么

  供应链的整合,对于企业具有非同寻常的意义,上游间的整合,可以让企业免去库存的烦恼,下游的整合,利于企业合理安排生产。下面yjbys小编为大家准备了供应链整合的文章,欢迎阅读。

  企业之生存,产品创新固然是重中之重,但供应链整合,对于企业也同样重要。如何紧密企业与上游供应链的缝隙,怎样去压缩同下游零售渠道的反应迟滞时间,从而能在供应链的高度上快捷响应顾客需求,提供优质服务,已是当前企业必需面对的问题。供应链整合的思路也当为企业管理者重视,在企业运营中不断实践,从而优化业务组合,突破原来逆境,提升企业竞争力。

  1 供应链的内涵

  供应链是企业发展自身优化,由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业,形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点,也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的,高度整合的供应链,成为提升竞争力的新途径。

  简单地说,供应链包含与转移货物从原材料阶段到最终用户相关联的所有活动。理解供应链的概念,要把握以下几点:①企业必须突破原有独立经营的思路,致力于发展高标准的.信任与合作的关系。②企业必须打破信息孤岛的局面,做到与伙伴的数据信息共享。如即时时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等。③企业必须要建立健全供应链利益共享机制。企业必须厘清自身位于供应链的位置及应承担的责任与义务。供应链的整合,也必然会引起企业物流管理重心的转移,这里需要强调一点,理解供应链的概念,不能错误地把供应链当作单一的链条,而应是一张供应网络。供应链的整合,是一项繁复的系统工程,本文以生产企业为切入点,分析生产企业与上游供应商及其与下游分销渠道整合的方法与思路。

  2 企业供应链整合思路――上游整合

  生产企业在生产经营中,需要考虑的主要问题之一,就是库存的保持与压缩。生产企业在库存上需要承担过多的精力与支出,才能维持自身经营和与下游的交互。供应链整合的思路,就是打破生产企业与上游供应商的壁垒,降低库存成本与费用,压缩供应商的供应时间。

  2.1 将库存转移至供应商 供应链管理的杰出企业代表――戴尔公司,以订单为业务流程的核心,只有在接收到订单时,才组织生产活动。在此之前,戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中,这种生产模式,可以大大降低戴尔公司的库存费用。

  美的公司也仿效了戴尔的做法,美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品,这需要美的付出很大的库存费用,积压的产品占去了可用于再生产的流动资金,为此美的加强了与供应商的互动与沟通,构建了功能齐全的ERP系统,供应商通过访问美的公司的ERP系统,就可查看美的公司的预期需求,并着手安排生产。通过这种模式,美的公司的库存状况得到很大改观。

  通过企业内部前台电子化与后台业务流程重组,企业可以更方便地去与上游供应商整合,但这种思路依然受制于另外一个因素,即反应时间,也就是供应商货物供应时间。这需要另外一个整合思路――压缩反应时间。

  2.2 压缩反应时间 所谓反应时间,就是货物由供应商接到订单,到货物送达生产企业的时间。信息化的结果可以使单据传递瞬间完成,但实体物流的用时仍然决定于物流作业的效率。现代物流在经历信息化、机械化、自动化、智能化、网络化后,反应时间一再压缩,但仍然存在进一步缩短反应时间的可能。

  著名西班牙时装品牌公司ZARA,50%的产品来自于400余家外部供应商,其中70%供应商位于欧洲,主要分布于ZARA所在地西班牙和邻国葡萄牙。ZARA公司有目的地缩短供应商与企业之间的地理位置,压缩供应商的反应时间,从而对供应物流及公司生产进行有效管理。

  海尔集团为了压缩供应商的反应时间,专门建立了国际工业园厂,让爱默生等国际化供应商、分供方入驻,保持与供应商、分供方的距离同步,从而有力保障了海尔JIT采购与配送。

  通过向供应商转移库存和压缩供应商反应时间,可以有效提升供应链的效率。同样的思路也可推而广之,应用于企业供应链的下游,即与分销渠道间的整合。

  3 企业供应链整合思路――下游整合

  企业可以将自身的需求信息提前发布给自己的供应商,对于下游分销渠道,企业的角色由客户转向供应商,也可分享自己客户的需求信息,即获得分销渠道的销售数据与库存状况。

  3.1 管理渠道商的库存 这种思路最早起源于宝洁公司,宝洁公司于20世纪80年代将公司与密苏里州圣路易市一家超级市场的计算机联接在一起,做出了一个自动补充纸尿布的系统,试用良好。之后宝洁公司将这个系统不断扩大,并向下游的经销商和日用品零售商推销这个系统。世界知名的零售商沃尔玛与凯玛特都曾试用宝洁公司的自动补货系统。凯玛特在试用之后就没再继续,沃尔玛则一以贯之地实行。这种思路的对于企业的影响,可在以后两家企业的发展境遇上看出究竟。

  宝洁公司向下游渠道推广“由我来管理你的库存”的理念,并不容易办到。但这种模式获取的来自于渠道商的数据却具有极其重要的价值。

  3.2 获取渠道商POS数据 生产企业获得分销渠道的POS数据对于企业自身意义重大:

  ①POS数据可以决定生产企业的日常库存;

  ②POS数据可以决定生产企业的存货量和补货速度;

  ③POS数据可以决定生产企业的促销库存及以清理以往快过季的库存。

  虽然POS数据对于生产企业有如此重要作用,但获取POS数据仍然面临很多困难,主要障碍在于生产企业与分销渠道之间未达到充分信任,POS数据的所有权仍属于分销渠道商。仍然存在获得的POS数据未经提取分析,价值有限的可能。

  突破此种逆境,生产企业需要与渠道商之间达成高度信任并能够拿出能够让渠道商满意的交换之物。同时,注重POS数据的分析与挖掘。

  4 供应链整合之其他思路――自设供应链环节

  通过与上游供应商及下游零售渠道的整合,可以优化整条供应链,但整合的思路并非仅限于此。有能力的公司,可以通过不断改造与重组供应链条,自已设置供应链的相关环节,让供应链为已所用,使企业自身成为供应链的主宰。

  对于上游的整合,企业不必与其他供应商形成合作关系,而是直接建立自身的供应系统,实现无缝整合。如ZARA公司的50%的产品通过自己的工厂来加工,这些工厂都有自已的利润中心,进行独立管理。对于下游的整合,企业直接设立连锁店、专卖店的形式。而不必借助有已有的渠道,同样以ZARA为例,ZARA不采用加盟形式,而直接设置专卖店,通过网络即时交互信息,把握市场动态与流行元素。

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